“创业十六年，它就是你的生活，已经很难去剥离。很多创业者都觉得创业非常辛苦，可能工作了十年，离开职场，突然开始创业，从前每天工作8-10个小时，而现在每天平均工作15个小时。”这是造作CEO舒为对创业的阐释。

她的办公地点毗邻机场高速，北边是北京著名的798艺术区。这片土地被一些网友戏称为“互联网的百慕大”，据说很多大型互联网公司都坐落在附近，但发展不见后劲。对于这个调侃，一位造作员工腼腆一笑，“我们是例外。”

45°的钢铁楼梯连接着二层阁楼，舒为的办公室正好位于前台头顶。这位CEO的办公室不算大，布局紧凑，刚好放下一台电脑桌和一件单人沙发。站在门口，可以看见一片广阔而敞亮的空间，开放式长条工位联排分布。工位与大门之间的区域，精心地放置着许多件现代风格沙发，这些都是“造作”的产品。

今年5月，家居家具品牌“造作”完成了2000万美元的B轮融资。领投方为今日资本，跟投方包括贝塔斯曼亚洲投资基金、晨兴资本、虎童基金、IDG资本、元璟资本、真格基金。

6月29日下午2：30分，窗外阳光炽热。在舒为的办公室，我们的对话聚焦于创业，直截了当。见到舒为的时候，她刚开完会，来不及喝水。她身穿黑色连衣裙，头发盘起，精神抖擞。能看到她眼里有些血丝，但眼神里看不出倦意。今年36岁的她，距离第一次创业，已经过去了十六个年头。“你若要问累不累?我可能已经没了反应，这样的状态持续了十几年，这就是生活的常态。没有特别的感觉，无论辛苦、疲惫、开心，更像是一位长跑运动员的习惯，在一场马拉松比赛中，这是每天的经历。”舒为说。

斯坦福归来：人人网的高管岁月

舒为的第一次创业是在2001年。从中国青年政治学院毕业后，她建立了自己的广告公司，几年经营，实现了小额财富自由。2007年，舒为前往美国斯坦福大学念MBA。2009年毕业后，去了人人网做职业经理人。

舒为回国那年，人人网刚完成融资。千橡互动集团董事长陈一舟是舒为在斯坦福的师兄，邀请她去人人网做资产管理和并购。当时人人网刚孵化了一个新的项目——经纬网，定位于职业社交。由于公司暂时找不到更合适的CEO人选，于是舒为也接管了经纬网。那是舒为第一次从头开始去独立做一个互联网项目。与此同时，人人Page业务刚刚启动。当时人人网的环境自由而宽松，感兴趣的业务可以主动申领，于是舒为主动请缨，接管了人人Page项目的业务运营，慢慢把架子搭了起来。

至此，舒为一共管理三个事业部——投资并购、经纬网和人人Page。三个事业部，有一百多号人。那个年代的工作沟通主要通过电子邮件，公司也要求工作过程必须有电子邮件备案，每天舒为要回700封邮件。

2011年，东日本大地震。地震前，舒为和日本事业部的总经理Tomo约了一次电话会议。Tomo是日本人，工作地点在东京。平时Tomo总是很守时，但那天舒为一直没等到他上线。舒为给他发了一封邮件，过了一会儿，他回复，“地震了，我在桌子下写邮件，等一会儿给你打过来。”那天两人一直保持邮件沟通。直到护送完所有的员工安全离开，Tomo才独自回家。因为公共交通瘫痪，Tomo走回家花了7个小时。舒为和Tomo最终完成了电话会议，已是深夜。

“那个时间点，最大的感觉就是累，但是效率很高。然而，跨了三个部门，业务深度还是不够。”舒为说，“那时太年轻，非常贪心，觉得自己无所不能。如果以职业经理人的身份而论，我的业务做得都不差，但如果从创业者的心态出发，很多东西还做得不够。”

2011年底，舒为决定离开。人人网是她迄今为止唯一一段给人打工的经历。离开，是因为不适应。从舒为的价值观来讲，创业者和职业经理人的心态很不一样。这种心态上的不同，是促使她离开的根本性动因。“作为一名创业者，就是一个真正扛过生死的人。但要转换成真正的职业经理人心态，差异蛮大。”舒为说，“职业经理人需要去实现的事情是维护规则，而创业者却是需要设立规则。这是两种截然不同的思维方式。我希望在一件事情上，无论大小，我能发挥我的影响力。”

作为事业部的老大和作为公司真正的CEO，在思考同一个问题的时候，角度会完全不同。事业部老大会先探索边界，然后再寻找资源去推动。但对于CEO来讲，尤其是小型公司的CEO，更多需要“无中生有”。“对于CEO来说，事情是没有边界的，企业就是他的边界。”舒为说。

创立Civo：从生到死，青春无悔

离开人人网之后，舒为创立了Ci-vo，这是舒为生命中很重要的一段经历。“Civo无疑是一个百分之百的梦中情人,因为它能反映我的世界观。”谈及Civo，勾起了舒为沉淀多年的回忆。

Civo的世界观是平等，承载了很多虚无缥缈的小知识分子情怀。对舒为而言，也只有那段时间有真正的情怀。Civo是一款陌生人社交软件，通过远程匹配，舒为希望能让人与人之间平等地交换自己的生活经历。“人活着是靠经历去支撑，人生所有的经历都能定义你自己。无论所见所闻，还是阅历的一切，这是人活着最根本的东西之一。”社交的主体是不同的个体，谈到对人的理解，舒为语速很快，没有停顿。“我一直觉得，人这种存在非常美，人是世界上唯一的美，可能很多人并不这么认为。你试想，人是一种在偶然性中创造的生物，有自己的七情六欲，喜怒哀乐，悲欢离合。但人的一生非常短暂，和存在了几十亿年的地球相比，人的一生只是一瞬，就像朝露一样。在这么一个危险而短暂的时间里，我们都在尽可能扩张我们所能经历的一切，每个人都有自己的版本。Civo就是这种世界观和价值观的载体。”

Civo想要实现什么?舒为举了一个例子，假如一位17岁的中国小女孩，从来没有进过办公室。但Civo能够帮助她匹配到纽约的办公室白领，从而看到不一样的生活细节。在Civo平台上，能看到、体验到不一样的人生阅历。“然而，今天回过头来看，也许Ci-vo做得过早。”舒为的话语间透过些许遗憾，“也许，最合适的时间是在2020年，或者是2030年，抑或更为遥远。”

2012年，通讯基础设施的完备程度不够，移动互联网才刚刚开始爆发，对用户的渗透尚不充分。在当时的时间点，社交还处于一个原始阶段，主要是由性或者交易驱动。但舒为却推出了一款由文化驱动的产品。Civo坚持了两年半时间，用户积累了100多万，不仅没有找到变现的空间，甚至流量增长也遭遇了天花板。

如今，Civo项目已经关停，但仍挂靠了一台服务器，APP依然可以使用，每天都有活跃量，用户还会回来看看。“他们把Civo上的点滴当成回忆，也包括我自己的回忆都在里面。我在Civo里是一位匿名用户，没有人知道我是创始人。”时常还会有用户给舒为发私信，告诉她Civo里出了bug。有用户告诉她，他们在Civo里面留存了三四千张照片，记录了自己的整个成长经历。

Civo是一个心灵倾诉的空间，很多人留下了自己的私密回忆。舒为在后台能看到用户数据，许多细节触动人心。有一位用户的奶奶去世，在Civo上留下了奶奶最后的照片。有一位用户想要自杀，不想让任何人知道，舒为得知后，当时想要干预，但发现他自我挣扎一番之后停止了自杀行动。舒为还看到过恋爱非常幸福的人，他们在Civo找到了自己的灵魂伴侣。舒为在Civo上有4000好友，其中一位德国老太太，每天都在发自己的生活，坚持了五年。Civo定位的用户比较细腻，有些腼腆，不太好意思公开晒照片，也不喜欢在线社交的一些名利场。在这层意义上，Civo的用户彼此之间更像是旧时的笔友。

然而，Civo的建构和意愿太过宏大，缺失了最初的隐秘和野蛮。它过度斯文，过于理想主义。当舒为发现有的用户拿它来“约炮”，有用户发布色情图片，都会直接处理掉，但是很多社交平台可能会容忍这种色情擦边球的存在。舒为拒绝了Civo的野蛮生长，坚持了自己的价值观。但最终发现，“不能约炮的社交软件都是耍流氓。”既是调侃，也是无奈。

“我一直坚信Civo的理念是对的，只是时间点没有到来。也许有一天，我还会重拾Civo。也许是别人，在合适的时间会做一款类似Civo的产品。”偶尔会有投资人来请教，说看到了一款社交产品和Civo很像，希望舒为给投资意见，舒为总会回答，“关键在时间点。”

“于我而言，Civo是一个重返青春的时代。”在Civo，舒为非常放松，那种感觉小而美，很天真。“输了，没有后悔。现在反思，Civo其实应该更早停掉。到了后期，更多是一种执念。团队在硬抗，大家一直不愿放弃。”“我不喜欢过度吹嘘和夸大创业本身，不会逮住所有人说三年上市，五年财务退出。从一开始我就告诉所有人，创业有风险，上这条船要做好准备。到今天，我也时常提醒我的团队，创业就是九死一生。大公司18个月可以死，小公司18天可以把自己造死。”舒为坦言。

2013年，Civo在财务上已经弹尽粮绝，发不出工资。舒为的个人资金也近乎消耗殆尽。舒为跟团队说，“要不然就早死早超生。要么我们就散了，领完最后一个月的薪水，该干嘛干嘛。”这段时间，她的压力极大。她甚至告诉团队，“要不然我去工作，能拿几百万年薪，我养你们。”回想起这段经历，舒为笑道，“其实他们也不需要我养，如果去到行业里，个个都是好手。人到绝境的时候，想法总是非常朴素。”

舒为让大家来选择，“要么我们散了，要么死磕一下，自力更生。兄弟们，我们接下来怎么办?”她希望大家表达最真实的想法，让大家不要互相交流，单独给她写纸条。

那天正好是圣诞平安夜，也是合伙人高杨的生日。那是很忧郁的一个夜晚，团队只剩下最后10人，年纪大的员工回归了家庭，负担重的，有孩子的，年纪特别小的，生活不稳定的，都走了。留下的都是青壮年，家里有点积蓄，身体和精神状态都不错，还敢赌一把。舒为收到了十张纸条，每张纸条上都建议再扛一下。“既然如此，还怎么地?那就干呗。”

流窜作案四面突围

舒为和她的团队进入了一种自愿流浪的时间段。办公室到期，没有了办公地点，大家开始流窜作案。他们在咖啡馆里蹲过，朋友的办公室借用过，孵化器里也体验过，这样的状态持续了半年。

这段时间，舒为的技术团队接了APP外包的活儿，他们出去卖苦力，反过来给舒为发工资。Civo已经无法自力更生了，舒为已抱定决心换一个战场。她看了许多项目，无穷无尽。有半年的时间，舒为出现在各行各业，甚至在深圳的华强北蹲了一星期。“我的想法很纯粹，就是想看看怎么做业务，业务在哪里?机会在哪里?现有的行业有什么可以改进?”舒为说，在决定切入家居市场之前，团队的人天天假装成新婚夫妻，在家具卖场里转来转去。他们还去了工厂，一家一家去找，以订货商的方式去观察。“仅仅谈是没有结果的，必须去现场。在专业领域，要考察设备、产能、工人状态、管理方式诸多因素。去现场看一件事情往往能看得真实。”

考察工厂，舒为有自己的一套方法。比如，工厂厕所是否干净卫生，大体能判断这个地方的员工状态。如果厕所特别脏，一般来讲日常管理会有些混乱。尤其在制造业，对人的管理非常精细。此外，也要看员工的生存环境，宿舍在哪里?几个人一间?有没有空调?这些细节都能反映企业主对团队的态度。“但刚开始看行业的时候，现实情况是供应商挑我们，不是我们挑供应商。”

此时的舒为也有过迷茫。她的履历很漂亮。陷入困境时，舒为一度挣扎于要不要停掉项目重回职场做大公司高管。于舒为而言，这个年纪如果不回职场，就永远也回不去了。决定关停Civo那年，舒为33岁。舒为没有回到职场，她下定决心带领团队四面突围寻找新的方向。

聚焦家居：瞄准钉子找锤子

排查了很多行业之后，舒为最终把方向聚焦在家居家具行业。2014年6月，“造作”开始启动，技术和团队完全脱胎于Civo。舒为的打法可谓土法上马，先找行业的问题，然后找解决的办法。“从Civo到家居，有一种从天上到地下的感觉。天上不好过，那就在地上好好奔跑。”当时舒为判断，社交的战争已经结束，赛道已经堵上。剩下的，还有消费领域存在机会。

舒为说，现实存在的消费需求可以归纳为四个字：衣、食、住、行。在服装和餐饮领域，已经有万千企业。在行的领域，当时OTA(在线旅游平台)也已经非常成熟。相较而言，住的领域还有机会。暂且不算房地产，仅仅是家居家居领域的市场就有几万亿规模。然而，这个领域最大的公司竟然是宜家，2014年宜家中国一年的流水近100亿。这个领域规模巨大，但非常破碎，没有垄断，也很难赢家通吃。从上游产品的研发和生产，到下游的销售渠道，都还处在一个相对原始的发展阶段。“在互联网行业，大家是举着锤子到处找钉子，只会担心钉子不对，锤子砸错地方。但在家居领域，大家不是到处找钉子，而是到处找锤子，满地都是钉子，只要你的锤子够大，闷着头锤就是了。”舒为的比喻中，锤子代表资源，而钉子代表问题。用资源能解决问题，商业逻辑就能成立。“我们刚开始也不知道自己凭什么能解决行业存在的问题。我的脑子里只有大概的方法和逻辑。”

通过实地调研，舒为发现问题存在于三个层面：

第一，渠道端。在哪里卖?家居家具是大宗消费品，耐用，客单价较高，用户在线上购买心里不见得踏实。当时，实体商场的客流正在萎缩，各个领域都是如此。渠道流通这一环节，谁能满足，谁就有机会有所作为。

第二，产品端。长期以来，家居家具行业的研发非常原始，或者很多厂商根本就没有研发，什么流行就卖什么。很多品牌，同时拥有几十个子品牌，今年火一个卖一个，产品本身没有太多考虑。关于材料、尺寸、风格，舒为问了很多人，但都没有清晰的答案。“大家仅仅是依赖市场的残酷淘汰机制去选择，最后就成了一窝蜂，今年流行韩式，就都做韩式;明年流行新中式，那就都做新中式;后年流行日式，大家索性就抄一下日式。”舒为说，“这个行业当中，抄袭之风长期盛行。而抄袭的现象背后，是对研发的极度不自信，很多商家甚至不知道自己服务的用户是谁。和上世纪90年代的服装行业很像，只要出现一个爆款，所有人都上一遍，但没有人去面向用户做开发。在过去30年中，房地产处于黄金时期，只要有人买房子就会有人用家具，家具只要能造出来，就一定有人买，久而久之，整个商业环境没能良性发展。”

第三，供应链端。由于对用户的理解不清晰，所有人都随大流干着同样的事情，导致供应环节存在严重的问题。大量工厂重复生产，造成库存积压，最后渠道成了关键。谁的专卖店多，谁的体量就大。但市场其实已经发生了巨大转折，用户属性已经发生改变。70后到85后已经到了结婚和装修的年纪，新一代消费者崛起，需求和60后有很大不同。而80年出生的人和90年出生的人相比，面临的经济环境不可同日而语。对于后者而言，房价已经飙升了10倍。这意味着90后的可支配收入相对较少，对于房屋的空间面积要求也变小。然而，年轻一代的消费者眼界相对开阔，和互联网一起成长，审美的偏好也存在差异。

当这群人逐渐成为社会的中坚力量时，面对家居家具市场，却是拔剑四顾心茫然。大家面临一个忧郁的现实，特别贵的家具买不起，尺寸太大的家具又放不进空间有限的居住环境，完全从线上买租房家具又不甘心。很多年轻人，砸锅卖铁买了房子，多对品质生活有所期待。但许多家具卖场里的款式，款式要么老气，要么盲目跟风，并不能满足年轻群体的需求。结果，大量的年轻消费者没人来伺候。在这层意义上，供给和需求错位是一个非常严重的问题。”舒为说。

创立造作：解决家具行业供需错配

“为什么很多卖场里的家具很贵?”

这个问题让舒为眼前一亮，她的答案是：因为后端后大量的库存压力和需求错配。一定程度上，整个中国家具市场的供应链并不是为了用户而生，还沿袭着大外贸供应链，四分之一在中国，大多数用于出口，批量非常大。早年家具业还非常兴盛的时候，一个工厂可能有几万人，流水线一开，不产够一定的量不行，结果大量库存积压。中间的品牌商很“忧郁”，成了链接工厂和渠道，解决方案是多开专卖店，先提货，压货，用专卖店的现金压力去缓解供应端的压力。中间环节太长，需要好几方来顶住资金的压力。企业要生存，但流通的效率不高，所以每一环节都要赚取一定的差价。然而，各个专卖店、特许加盟店、代理商都会产生流通成本，整个链条拉下来，到达终端用户的产品趋向于两极，一极是特别大特别贵的土豪款，另一极是品质和设计很一般的租房家具。

2014年，舒为和她的团队看到行业里面处处是问题，满墙都是“钉子”，似乎“随便砸哪个点都能砸出火花来”。最大的钉子在于产品供需错配，产品是根本问题。如果产品能够满足需求，库存压力就会小，价格可能更低，也能给用户更好的品质和体验，这是一个正循环。所以，产品研发是整个行业最薄弱的环节。这一环如果能够提供一个解决方案，就能撕开一个口子，从而诞生一家好的企业。

但供需错配的问题在几十年间都没有解决。在舒为看来，与这一代人的心态有关。70后这一代人经历了中国经济发展的黄金时代，人们习惯了经济的高速增长，并且潜意识里认为这种趋势会永远持续。所有人做事情都很急，没有耐心。大家考虑的是今年和明年一定要增长200%，后年还要继续。这种心态让大多数人都处于一种思维的惯性之中，但实际上，实体经济已经处在一个拐点。

经济发展经历了一路高歌猛进的阶段，但也渐渐趋于平缓。“这意味着增长所需的时间更为漫长，做事的效率和管理的价值会日益凸显。之前有产品就能赚钱，但现在必须做好产品。”

黄金时代过去了，经济迈入新常态，L型经济会长期持续。在此背景下，在中国这样的发展中国家，消费长期呈现一种沙漏形结构——两端极度膨胀，高端奢侈品一大堆，低端产品也是一大堆。然而，在成熟的经济体消费却是呈现椭圆形结构，中间的消费才是大头。

当经济增长进入平缓期，真正站起来的企业，并不是奢侈品。舒为列举了日本作为案例。她说，经济增长的黄金时代过后，真正对消费产生巨大贡献的消费品牌是优衣库、无印良品和Nitori这一类，他们都是在近30年中崛起。这一类品牌，产品面向经济大众而设计，品质不错，价格不算太贵也不便宜，但庞大的中间群体能够消费得起，并且觉得消费价格相对于品质超出了预期。

“我们要做的，就是满足庞大中间人群的家居家具消费需求。基于Civo的技术团队，我们创立了家居家具品牌——‘造作’。在家居领域，一定得有人去满足这些消费者。如果没有‘造作’，我想也会有其他消费品牌崛起。”舒为说。

做朴素的品牌无关情怀

2014年9月，“造作”项目正式启动。舒为和团队把9月1号定为开工日。2015年4月，第一期产品正式上线，包括桌子、椅子、沙发等，一共七款。但并没有广铺渠道，只通过官网销售。

项目启动后的两年时间，“造作”一直处于骨架的生长期。舒为渐渐感觉到模仿的品牌越来越多，但手法各有不同。“‘造作’不值得被模仿，但还是有很多模仿者，产品见皮不见肉。很多人觉得我们只是设计得漂亮，也山寨几款设计，或者也请来设计师，但并没有触及到更深层次的东西。”舒为说。

“更深层次的东西”是造作的核心。舒为说，“造作的核心竞争力，并不仅仅在于设计，品牌的背后是一整套宏大的产品管理体系。我们从用户端发起调研，做各种量化分析，做材质定义，做功能定义，各类定义完成之后，我们再做整体研发，这是一套复杂的流程。一个产品从想法到落成，中间会经历漫长的过程。市面上大多数公司很难真正去模仿这套机制。”

“造作”现阶段150人规模，三分之一的人都专注于研发。慢慢地，团队获得了大量用户反馈，进入了大运营阶段，继而整理库存、供应链，并调整价格和前端零售。

“我们现阶段才开始在公司内部引入支持体系。在这个阶段，基于产品管理体系这条脊柱，‘造作’逐渐生长出了完整的全身骨骼。”舒为说，“大多数选择‘造作’的用户，并不是因为便宜，也不是因为贵，而是选择了这个品牌本身——基于一套标准，价格可以承受，品质可以接受。”

2014年以来，在“造作”诞生的3年时间里，“造作”在家居家具领域，完成了多个品类的跨越。接下来，店铺拓展、零售扩张、线上、线下，各项业务都会自然生长。除了在线官网的销售渠道，“造作”已经开设了线下直营实体店，北京、上海各一家。现阶段并不开放特许加盟。

“我们并不希望扩张太快，今年下半年还会扩充4-6家店。明年，我们将开始大规模扩建，预计全国铺设几十家门店，主要集中于一线城市。”

“今天，‘造作’能做出好的产品，可以总结为三条经验。第一，审美符合标准，即在整个现代设计领域范畴之内，所有的美学部分严格控制在造作体系之下。第二，品质符合标准，品质背后是整个供应链的精细化管理。第三，优质的价格，价格要卡在品质最优化的位置上。要能一直平稳地做好这三件事，品牌才有可能羽翼丰满。如果完全靠市场，单纯靠选货，选不出一个品牌。”舒为说。

“品牌不是所谓情怀，我们很少去谈情怀。我们的产品表述就像裸奔，用什么材料，设计满足什么功能，直截了当。我们不会告诉用户我们去新疆采了一朵棉花，不会告诉用户产品背后是一万滴汗水，意义不大。”舒为说，她心中值得尊重的品牌，都不是高端奢侈品，而是能够覆盖大众的品牌。

她谈到了星巴克，“你想喝咖啡时，总会想起它。它不需要告诉用户什么是咖啡，消费决策非常简单，不需要思考，因为用户的记忆里已经形成了对它品牌标准的清晰认知，而这需要潜移默化，日积月累才行形成。这套标准不需要用户感动，只需让用户感到舒适，这种感觉非常朴素。”

舒为还讲了一个故事，“造作”的很多用户喜欢玩“大家来找茬”的游戏，每当在电视上看到某件软塌，在商场看到某件沙发，他们会拍照片告诉舒为这个产品出自“造作”。还有一个用户，去健身房看见一个沙发和造作的很像，但细节有着微妙的差异，他马上拍了照片跟舒为说，“这不是你们家的吧?长得有点奇怪。”后来证明那是一款山寨产品